Samenhang van processen bepalen uw succes!

  • door Hans van der Rijst
  • 15 dec, 2017

Processen zijn van elkaar afhankelijk. Het ene proces kan niet zonder het andere. Het zijn eenheden die elkaar nodig hebben en elkaar versterken of op zijn minst beïnvloeden. Een proces begint doordat er input is en levert output op. Die output is ergens anders weer input en laat daarmee een ander proces starten.

Het is net een kettingreactie. Een kettingreactie die hapert wanneer er geen output meer wordt geleverd die ergens anders nodig is als input. Hoe komt het dat bijvoorbeeld bij een trainingsinstituut niet alles wordt gefactureerd? Simpel weg omdat financiën geen input krijgt. Het is verstandig om van te voren goed te bedenken wie welke input op welk moment nodig heeft om zijn of haar werk goed te doen. Financiën kan misschien alleen factureren wanneer zij de beschikking heeft over de goedgekeurde offerte (opdracht) en een seintje dat de training is gegeven. Wanneer of de goedgekeurde offerte niet bij financiën terecht is gekomen of de mededeling dat de training heeft plaatsgevonden wordt er niet gefactureerd. Bedenk dus bij elk proces wie de output nodig heeft. Bedenk dan ook of die output inhoudelijk voldoet aan alle inputeisen.

De samenhang tussen de processen bepalen uw succes. Niet het afzonderlijke proces.

ISO BLOG

door Hans van der Rijst 21 dec, 2017
Dit is een van de meest gestelde vragen bij Google over de ISO 9001:2015. Het antwoord daarop is afhankelijk van de wijze waarop u nu uw kwaliteitssysteem heeft ingericht.  Wat bij veel organisaties moet worden aangepast zijn grofweg de volgende zaken:

  1. De stakeholder moet meer centraal staan. Niet alleen de klant. U moet een inventarisatie maken van de stakeholders met hun verwachtingen. En natuurlijk maatregelen treffen om daar aan te kunnen voldoen.
  2. Risicomanagement is binnen de ISO 9001:2015 erg belangrijk geworden. U dient dit op twee niveaus te regelen: Op strategisch niveau en op het operationele niveau. Het strategische gedeelte regelt u in het document 'context van de organisatie', het operationele niveau op procesniveau.
  3. De verantwoordelijkheid van het kwaliteitssysteem ligt bij het gehele MT en niet meer bij de directievertegenwoordiger of de kwaliteitsmanager.

Wanneer u dit rijtje overziet merkt u meteen dat de gevolgen niet echt dramatisch zijn. Er zijn zelfs organisaties die dit altijd al goed hadden geregeld en niets hoeven aan te passen. Helaas gaat dit voor de meeste organisaties niet op. Blijft nog steeds de vraag staan hoeveel tijd dit u gaat kosten.

Wij hebben op de website www.isomanager.nl een updatepakket (checklist ISO 9001:2015 ). Dit pakket bevat een checklist waarin exact staat wat u moet doen om de overgang naar de ISO 9001:2015 zo soepel mogelijk te laten verlopen. Met natuurlijk ook de benodigde voorbeeld documenten en templates. Met dit pakket kunt u binnen twee maanden de overgang maken. In uren kost dat een gemiddeld bedrijf niet meer dan ongeveer 40 uur. Valt best mee toch? Laat u niet verleiden tot het inschakelen van een adviseur. Dat gaat u zeker meer tijd en geld kosten. Vele honderden organisaties hebben met ons updatepakket de overgang naar de ISO 9001:2015 al succesvol afgerond.

Ik wens u hier veel succes bij!

Met vriendelijke groet,

Hans van der Rijst


door Hans van der Rijst 15 dec, 2017

 Bij zeer veel procesbeschrijvingen zien wij wel de Wie en Wat terug maar niet de WANNEER. Dat is zo jammer!

Het is heel vaak juist de WANNEER die bepalend is voor de doeltreffendheid van een proces.

Wij adviseren u om als gewoonte elke zin binnen een procesbeschrijving te laten beginnen met WIE doet WAT WANNEER.

Kijk voor een documentbeheersysteem dat gespecialiseerd is in procesoptimalisatie en klantbeleving en uitstekend geschikt is voor kwaliteitsmanagement eens bij www.visionmanager.nl .

door Hans van der Rijst 15 dec, 2017

We zijn onze zolder aan het opruimen. We komen spullen tegen waarvan ik niet eens meer wist dat we ze hadden. En een hoop troep. Spullen die een aantal jaren geleden nog nuttig waren maar inmiddels waardeloos geworden zijn.

Het grootste nadeel van deze spullen is dat ze in de weg liggen. Ze zorgen ervoor dat ik mijn andere spullen niet meer makkelijk kan vinden. Ik heb geen overzicht meer.

Laat dit nu exact de situatie zijn van veel kwaliteitssystemen. In de loop van de jaren groeien ze uit tot grootse proporties. Helaas zijn veel documenten en richtlijnen inmiddels niet meer actueel of nodig. Of staan oude en actuele versies door elkaar. Tijd om op te ruimen!
Bekijk van elk document of het wel echt nodig is. Zo niet, weggooien. Van de documenten die u over houdt gaat u eerst na of ze wel actueel zijn en daarna of ze wel de juiste zaken regelen. Dat laatste is ook een aanrader. Vaak zijn alleen die zaken beschreven die toch wel plaatsvinden. Bij een offerte procedure staat er bijvoorbeeld vaak in dat de offerte moet worden opgesteld en verstuurd. Met een beetje geluk ook nog door wie. Het zijn activiteiten die toch wel plaatsvinden, met of zonder procedure. Belangrijkere zaken als doorlooptijden, gebruik van vaste formats, wie welke controles uitvoert etc. staan er vaak niet in. Controleer of juist dit soort belangrijke zaken er in staan!

Kijk voor een documentbeheersysteem dat gespecialiseerd is in procesoptimalisatie en klantbeleving en uitstekend geschikt is voor kwaliteitsmanagement eens bij www.visionmanager.nl .

door Hans van der Rijst 15 dec, 2017

Processen zijn van elkaar afhankelijk. Het ene proces kan niet zonder het andere. Het zijn eenheden die elkaar nodig hebben en elkaar versterken of op zijn minst beïnvloeden. Een proces begint doordat er input is en levert output op. Die output is ergens anders weer input en laat daarmee een ander proces starten.

Het is net een kettingreactie. Een kettingreactie die hapert wanneer er geen output meer wordt geleverd die ergens anders nodig is als input. Hoe komt het dat bijvoorbeeld bij een trainingsinstituut niet alles wordt gefactureerd? Simpel weg omdat financiën geen input krijgt. Het is verstandig om van te voren goed te bedenken wie welke input op welk moment nodig heeft om zijn of haar werk goed te doen. Financiën kan misschien alleen factureren wanneer zij de beschikking heeft over de goedgekeurde offerte (opdracht) en een seintje dat de training is gegeven. Wanneer of de goedgekeurde offerte niet bij financiën terecht is gekomen of de mededeling dat de training heeft plaatsgevonden wordt er niet gefactureerd. Bedenk dus bij elk proces wie de output nodig heeft. Bedenk dan ook of die output inhoudelijk voldoet aan alle inputeisen.

De samenhang tussen de processen bepalen uw succes. Niet het afzonderlijke proces.
door Hans van der Rijst 15 dec, 2017

Veel organisaties voeren één tot twee maal per jaar interne audits uit. Vaak net voordat de certificeerder langskomt. Waarom? Omdat het moet en dat is jammer.

Het kost namelijk net zoveel tijd om het goed te doen. Interne audits voert u uit om te controleren of de afspraken zoals deze zijn gemaakt in het verleden zijn nagekomen. Het is een verificatie. Het doel daarvan is om te controleren of de afspraken worden nagekomen en werkbaar zijn én om daar waar nodig tot verbetering te komen. Een ander doel is om aan te geven dat de afspraken er niet voor niets zijn. Ze zijn belangrijk genoeg om het naleven ervan te controleren. Alleen hierdoor al zal men zich beter aan de afspraken houden. Om dit te bereiken kunt u het beste veel korte audits inplannen. Bij organisaties vanaf ongeveer 20 personen het liefst iedere twee weken een audit.
U audit dan maar een klein stukje van een proces. Daar komt dan ook niet zoveel uit. En dat is geweldig want wat er wel uit komt kan snel worden doorgevoerd!
Het is makkelijker om tien kleine stapjes te maken dan twee grote!

Wij bieden op www.isomanager.nl cursussen interne auditing aan.

door Hans van der Rijst 15 dec, 2017

De (kern)waarden van een onderneming geven aan waar u in wilt uitblinken. De (kern)waarden geven aan wat uw klanten zeker mogen verwachten. Je zou het de unique selling point kunnen noemen. Maar dan vooral gericht op de dienstverlening en minder op de producteigenschappen. Organisaties hebben vaak tevreden (of ontevreden) klanten door de wijze waarop zij met hun klanten omgaan. Veel minder klanten zijn ontevreden over het product zelf. Het zijn de processen eromheen die de klanttevredenheid in grote mate bepalen. Waarom zou een klant juist met u zaken willen doen? Juist: omdat u natuurlijk veel beter bent dan de concurrent. Maar waar bent u dan beter in? Bent u sneller of meer betrouwbaar? Bent u meer betrokken bij de klant? Begrippen als betrouwbaarheid, snelheid, transparantie end. worden ook wel de de (kern)waarden van de organisatie genoemd. Wat zijn de waarden van uw onderneming?

door Hans van der Rijst 11 dec, 2017

Customer Experience, de beleving van de klant wordt steeds belangrijker. Klanten kiezen steeds meer op basis van beleving en minder op productkenmerken of levertijden. U kunt niet sneller dan snel zijn en de productkwaliteiten zijn nagenoeg hetzelfde. Waarop kunt u zich dan nog onderscheiden? Exact; op de beleving die u uw klanten meegeeft. Dat betekent dat u uw bedrijfsstrategie moet afstemmen op de klant om een ultieme klantervaring en dus loyaliteit aan uw bedrijf of merk te verkrijgen.

Klinkt ingewikkeld maar dat hoeft het niet te zijn. Ook hier geldt weer Keep it Stupid Simpel!

Vaststellen van uw waarden

Het begint met het vaststellen van uw waarden. Welke beleving wilt u uw klanten meegeven? Hoe wilt u dat uw klanten u ervaren? Denk hierbij aan begrippen als betrouwbaar, transparant, snel, betrokken etc. Wanneer u deze waarden vaststelt zet ze dan meteen in een zin die begint met:

"Wij zijn ......"
Dan krijgt u zinnen als:
"Wij zijn betrouwbaar"
"Wij zijn betrokken"

Omzetten naar KPI

Het is leuk om waarden vast te stellen, maar het is volstrekt zinloos wanneer je niet meteen de vertaalslag maakt naar de dagelijkse praktijk. Alleen zeggen dat je betrokken bent heeft immers geen zin. Je moet per proces nagaan op welke wijze je die betrokkenheid kunt laten blijken. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat bij een offerteproces de klant jouw betrokkenheid echt ervaart? Bijvoorbeeld door elke aanvraag meteen na te bellen om aanvullende vragen te stellen. Of door de uitgebrachte offertes op te volgen met een telefoontje om na te gaan of je de vraag van de klant goed verwoord hebt. Dit kun je dan weer omzetten naar doelstellingen (KPI's). Bijvoorbeeld:

"Minimaal 90% van de uitgebrachte offertes wordt binnen 2 weken na uitbrengen nagebeld".

 Dit is een mooie doelstelling: Duidelijk, goed meetbaar en hij heeft een duidelijke relatie met de waarde "betrokkenheid".

Veel organisaties die KPI's formuleren hebben deze ergens verborgen gearchiveerd in een onduidleijke mappenstructuur. Het lijkt wel of de medewerker ze niet mag weten, laat staan uitdrage. Wij hebben daar een mooie oplossing voor: VisionManager.

Met VisionManager heeft u grip op de Customer Experience

VisionManager is de enige tool op de markt die per proces u telkens weer opnieuw uitdaagt om als afgeleide van uw waarden bijbehorende KPI 's te formuleren. En VisionManager geeft elke keer weer wanneer u een proces raadpleegt meteen in één scherm een beeld van de realisatie van de KPI. U zit dus meteen of de afspraken die u met uw medewerkers heeft gemaakt om de customer experience te verbeteren ook daadwerkelijk worden nagekomen.

Hierdoor heeft u grip op de customer experience.
Reken maar dat u dat terugziet in de klanttevredenheid, de klantloyaliteit en uw omzet!
Is dat geen mooie reden om met VisionManager te gaan werken?

Kijk voor een documentbeheersysteem dat gespecialiseerd is in procesoptimalisatie en klantbeleving en uitstekend geschikt is voor kwaliteitsmanagement eens bij www.visionmanager.nl .
door Hans van der Rijst 11 dec, 2016
Vrijwel elke systeemnorm vereist dat u interne audits uitvoert. U moet daarvoor een planning opstellen, de audits voorbereiden, uitvoeren, rapporteren en opvolgen. De meeste kwaliteitsmanagers gebruiken exceloverzichten om de realisatie van deze planning te monitoren. Dat kost veel tijd en is gevoelig voor fouten. Voor dat je het weet is het overzicht niet meer actueel. Ook kost het veel handwerk. De auditors moeten worden uitgenodigd, je moet nagaan of de audits wel zijn uitgevoerd en gerapporteerd. Ook moet daarna nog eens worden nagegaan of de auditresultaten ook worden opgevolgd. Dit kost allemaal veel tijd en moeite.

Binnen VisionManager is dit echter makkelijk onder te brengen en heeft u zonder veel moeite veel grip op uw auditproces. Kijk eens bij deze tutorial hoe dat kan.
door Drs. J. (Hans) van der Rijst 11 dec, 2016

Waarderend auditen is een vorm van “Appreciative Inquiry” en legt de nadruk op de wensen binnen de organisatie en maakt gebruik van de aanwezige sterkten. Welke krachten zijn er (latent) aanwezig om de bedrijfsvoering te verbeteren?

De waarderend onderzoek methodiek kan deze boven tafel krijgen en zorgen dat deze innovatieve krachten worden ingezet. Bij de waarderende audit worden geen auditcriteria gehanteerd. De intrinsieke motivatie van de auditee is de norm. Wanneer vond je dat je succesvol was en hoe kunnen we bereiken dat dit structureel gebeurt? Het is een lastige vorm van auditen omdat het resultaat niet is gebaseerd op bewijs, maar op gevoel.

Het uitgangspunt moet in ieder geval zijn dat bekend is wat het doel is van het te auditen proces, systeem of beleid!
Wanneer je bijvoorbeeld niet weet wat het doel van een proces is, kun je ook geen uitspraken doen over het mogelijk vergroten van de doeltreffendheid ervan. Maar al te vaak wordt er begonnen met waarderend auditen terwijl het nog niet duidelijk is wat het doel is van het proces, systeem of beleid. Je hebt dan geen idee welke kant de voorgestelde wijzigingen opgaan. Nog erger is dat je ook niet kunt meten of deze wijzigingen bij hebben gedragen aan het vergroten van de doeltreffendheid.
Share by: